یکی از قدرتمندترین رویه‌های اصلی افزایش بهره‌وری و تسریع در فرایند توسعه محصول جدید؛ به‌کارگیری مستمر تلاش تیم طراحی نسبت به موارد پراهمیت‌تر (از نظر اولویت) است.
متأسفانه گاهی اوقات تعیین فعالیت‌های پیشنیازی و با اولویت و پراهمیت حتی در کارهای روزانه بسیار دشوار به‌نظر می‌رسد. با فرض اینکه اولویت‌های بدیهی قابل تشخیص باشند، چگونه می‌توان بین این اولویت‌ها و تیم طراح ارتباط مناسب ایجاد کرد؟
یک روش زمان‌بندی و اولویت‌بندی پروژه که تمامی جوانب را در نظر بگیرد، می‌تواند راهی مؤثر و ساده را جهت طبقه‌بندی اولویت‌های طراحی در بستری شفاف فراهم کرده و امکان ردیابی گام‌های پروژه را فراهم نماید.
در بطن این روش توسعه محصول یک مفهوم سه‌سطحی ساده جهت اولویت‌بندی کارها موجود می‌باشد:
۱) ویژگی‌های کاملاً اجباری که در این مقاله با حرف اختصاری M معرفی شده‌اند (Must-have)
۲) ویژگی‌های الزامی که با حرف اختصاری S نامبرده می‌شوند (Should- have)
۳) ویژگی‌هایی که یک محصول می‌تواند داشته باشد که با حرف C شناخته می‌شوند (Could-have) مجموعه این روش به نام متد M/S/C شناخته شده و هدف از آن طبقه‌بندی نیازمندی‌های یک محصول قبل از طراحی کامل است. رعایت این متد، سهم قابل توجهی در بهره‌وری تیم طراح و جلب رضایت بازار محصول دارد.
● نیازمندی‌ها، کاربردها، ویژگی‌ها
آشکارترین کاربرد مدل M/S/C اولویت بندی ویژگی‌های محصول برپایه رضایت‌مندی مشتری است. ویژگی از نوع M بیان‌کننده خصوصیات و سطوح عملکردی از محصول است که علاوه بر اینکه ۱۰۰ درصد اجباری و اساسی بوده، هرگونه قصور در اعمال آنها تاثیر منفی در مقبولیت محصول در بازار مصرف خود به دنبال خواهد داشت. به‌همین ترتیب ویژگی‌های نوع S صفاتی از محصول هستند که به‌طور مستقیم به خواسته‌ها و نیازهای مشتری اشاره دارند و وجود آنها تاثیر مثبت و محسوس در ارزش محصول خواهد داشت.در نهایت، ویژگی‌های C نشان‌دهنده نوآوری‌ها و جزئیات طراحی منحصر بفرد بوده که خصوصیات ابداعی را به دنبال می‌کشد و می‌تواند در صحنه رقابتی محصول بیان کننده و تضمین‌دهنده موفقیت کالا باشد. گرچه نوع بازاریابی محصول تاثیری نیرومند در رتبه‌بندی ویژگی‌های محصول دارد، اما بهترین منبع تشخیص این موضوع که چه صفاتی در چه طبقه از نیازهای محصول جای می‌گیرد، نظرات مشتریان و نمایندگان آنهاست.
ابزار غیررسمی در متد M/S/C انعکاس صدای مشتری برای تکمیل ویژگی‌های محصول موجود است. این ابزار از طریق کنکاش و مصاحبه با گروه‌های مصرف‌کننده به این هدف می‌رسد.
سهولت برقراری ارتباطات، نقش مهمی را در کسب اطلاعات ایفا می‌کند و به‌دلیل اینکه دستیابی به خواسته‌های مشتری از طریق توسعه فعالیت‌های کیفی، راهی طولانی و پرهزینه را پیش‌رو دارد، استفاده از ابزار اخیر کار را ساده‌تر می‌سازد. از نقطه نظر اجرایی پروژه، یک تیم توسعه و طراحی و محصول می‌باید در مرحله اول از در نظر داشتن تمام ویژگی‌های از نوع M محصول اطمینان حاصل کرده و سپس تمامی تلاش خود را در زمینه تحقق موارد نوع S به کار بگیرند.
اگر محدودیت زمانی و مالی پیش روی ما قرار نگیرد، موارد از نوع C نیز می‌توانند در دستور کار تیم قرار گیرند. البته مورد بالا با شرط عدم تداخل با اهداف زمانی کل پروژه، قابل اجرا خواهد بود.
ذکر این نکته حائزاهمیت است که گاهی به دلیل اهمیت فوق العاده تعهدات زمانی و تامین محصول، جنبه‌های اختیاری محصول در طراحی و توسعه آن نادیده گرفته می‌شود.
● موارد درخشان و جدید در طراحی
گرچه ویژگی‌ها و نیازمندی‌های محصول توجه زیادی را به خود جلب می‌کند، ولی طبقه‌بندی مناسب فعالیت‌های توسعه محصول در حین پروژه باعث بالاترین نرخ بهره‌وری در تخصیص زمان‌های طراحی می‌شود و مسلماً نتیجه آن در بازار مصرف جلوه‌گر خواهد شد.
مفهوم M/S/C هم به‌عنوان ابزار اولیه برنامه‌ریزی و هم از لحاظ درک پیوسته فعالیت‌های ارتباطی به‌کار می‌رود. به این صورت که تمام فعالیت‌هایی که در مسیر بحرانی پروژه بوده و یا از نظر اهمیت در آن سطح می‌باشند جزو ویژگی‌های دسته M قرار می‌گیرند. فعالیت‌های از نوع S آنهایی هستند که به‌طور عمده با الزامات کیفی و فنی در رابطه بوده و با این که کاملاً واضح و آشکار به نظر می‌رسند، اما در مسیر بحرانی پروژه از حیث زمانی قرار نمی‌گیرند. در نهایت هر فعالیتی که می‌تواند تا مدتی (بدون اینکه تاثیری روی تعهدات زمانی داشته باشد) به تعویق بیفتد در درجه اهمیت C قرار می‌گیرند.
از نقطه‌نظر پیشرفت پروژه، تمامی این اولویت‌ها در مواقع لزوم می‌بایستی تعدیل شوند تا موقعیت فعلی تیم را منعکس سازند. به‌همین ترتیب، ممکن است فعالیتی که در ابتدای پروژه از نظر اهمیت در مسیر بحرانی قرار گیرد با وقوع تغییری ناگهانی، به فعالیتی کم‌اهمیت تنزل یابد.
متمرکز کردن تمامی اعضای تیم پروژه بر ویژگی‌هایی که از نظر زمانی و فنی در مسیر بحرانی قرار دارند، یکی از موثرترین راه‌های اثربخشی توسعه محصول است. به علاوه، به‌کارگیری روش M/S/C گامی فراتر را در کنترل زمان‌بندی پروژه برمی‌دارد (شکل ۱). در چنین شرایطی، موارد نوع C به عنوان عاملی برای جذب نوسانات بازار عمل کرده و این امکان را به مدیران تیم می‌دهد که هنگام دور شدن پروژه از مسیر اصلی، آن را مجدداً به حالت قبل بازگردانند.
اما سوال اساسی این است که چه فعالیت‌هایی را می‌توان در لیست ویژگی‌های نوع C قرار داد؟ در واقع هر ویژگی پروژه، نامزدی برای درج در این لیست تلقی می‌شود، اما به‌طور مشخص مواردی که در ادامه نامبرده
می‌شوند از شایع‌ترین آنها می‌باشند که عبارتند از ظرافت‌های طراحی، مستندات و گزارشات دارای درجه اهمیت کم، نسخه‌هایی از محصول که پتانسیل کمتری برای فروش و عرضه دارند و حتی آزمون‌های کیفی قابل اغماض نیز گاهی در این دسته قرار می‌گیرند.
اگر تاکنون تجربه همکاری در یک تیم طراحی را داشته‌اید، حتما با مواردی برخورد کرده‌اید که بسیار جالب و تعجب‌برانگیز بوده‌اند. نمونه این موارد عبارتند از:
هنگامی که پروژه طراحی محصول از نظر زمان‌بندی و تعهدات خود با مشکل مواجه می‌شود، بسیاری از فعالیت‌های اجباری و حتی اساسی جزو دسته ویژگی‌های اختیاری قرار می‌گیرند.
لذا ترجیح داده می‌شود که به جای مواجه شدن با فشارهای اجتناب‌ناپذیر انتهای پروژه که بیشتر در حالت عدم آمادگی تیم رخ می‌دهد، از ابزار M/S/C برای تعیین شفاف اولویت‌های کاری تیم استفاده شود.
نیازمندی‌ها و خصوصیات محصول با بیشترین درجه اهمیت که در طول پروژه از ابتدا تا انتها در دستور کار قرار می‌گیرند و باعث انعطاف پذیری حوزه کاری و فشار کاری در انتهای پروژه می‌شوند.
● بهینه سازی مسیر پرپیچ و خم وظایف
چه مقدار از جزئیات باید در درون پروژه زمان‌بندی لحاظ شود؟
از یک سو برنامه زمان‌بندی جزئیات باعث هدایت صحیح اعضای تیم و درک پیچیدگی‌های فعالیت‌ها و وظایف پروژه توسط آنها شده و از سوی دیگر یک یا ۲ ماه پس از آغاز پروژه، بیشتر زمان صرف شده برای زمان‌بندی به هدر رفته و ارزش واقعی آن در عمل کمتر از آنچه روی کاغذ بوده به نظر می‌رسد. آیا این مطالب می‌تواند توجیهی مناسب برای حذف جزئیات در پروژه باشند؟ این مشکل از طریق رویکردی سه‌مرحله‌ای به بهترین نحو حل خواهد شد:
در شروع پروژه، رهبر تیم به‌منظور تهیه برنامه مادر که در سطح بالا صورت می‌گیرد، با تیم خود همکاری نزدیکی را انجام می‌دهد. این برنامه علاوه بر پوشش شرایط کلی پروژه، تمامی نقاط مهم و فعالیت‌های بحرانی آن را نیز دربرمی‌گیرد. گاهی اوقات تعدادی از فعالیت‌های مرتبط با یکدیگر به‌صورت مجموعه درآمده و توسط یک خط مجزا روی گانت چارت پروژه نمایش داده می‌شود و در نهایت توسط یک مایل‌استون در انتهای آن مشخص می‌گردند.
برنامه زمان‌بندی اطلاعات لازم را جهت ردیابی پروژه در سطح اجرایی فراهم کرده و تصویری کلی از پروژه را به اعضای تیم نشان می‌دهد.
نکته اخیر به عنوان تکنیک تی یر-۱ (Tier۱) یاد می‌شود شکل ۲.
از این نقطه نظر، تفکر مدیریت پروژه سنتی توصیه می‌کند که برای نمایش پیچیدگی‌ها و وابستگی‌های پروژه، از زمان‌بندی جزئی‌تری استفاده شود.
هنگامی که توافق نهایی در زمینه برنامه زمان‌بندی مادر انجام شد، از تیم توسعه محصول درخواست می‌شود تا سطح بعدی طرح‌ریزی جزئیات پروژه را برای هر مجموعه کاری و وظایف مربوطه‌‌ای ارائه دهند که باید برطبق برنامه در سه ماهه اول پروژه آغاز شود.
به‌همین ترتیب، مابقی برنامه زمان‌بندی در سطوح بعدی پیگیری می‌شود. در ابتدای هرماه، حین اجرای پروژه، از تیم درگیر مجدداً خواسته می‌شود که نگاهی به برنامه سه ماه آینده داشته باشد و موارد مربوطه را که باید در آن دوره زمانی انجام شود، تهیه کنند.
روش مذکور بیان کننده تکنیک تی یر-۲ (Tier۲) است که تمام مزیت‌های جزئی‌نگری پروژه را در کوتاه‌مدت و بدون اتلاف زمان و انرژی به ارمغان می‌آورد.
در این بین برخی از فعالیت‌ها وجود دارند که ممکن است برنامه‌ریزی آنها نیاز به ماه‌ها زمان داشته باشد، (مانند اجرای آزمایشات تجهیزات برای ارزیابی نمونه اولیه) ولی در اغلب موارد، برنامه سه ماهه جوابگوی نیازهای تیم و پروژه خواهد بود.
البته باید به این نکته اشاره کنیم که حتی از طریق موارد بیان شده نیز محدودیت‌هایی درخصوص ورود تکنیک تی یر-۲ (Tier۲) به جزئیات وجود دارد. لذا یک رویه ۸۰ ساعته را برای روشن شدن موضوع پیشنهاد می‌کنیم. به این معنی که اعضایی از تیم که مسئول انجام فعالیت‌های آغازین و نزدیک هستند، یک نقطه حساس و قابل اندازه‌گیری روی پروژه را در یک بازه زمانی تقریبی ۲ هفته‌ای، شناسایی کنند. مثلاً، تشخیص ۴ یا ۵ نقطه حساس پروژه که در برنامه تی یر-۲ مطرح شده است. وقوع این نقاط حساس، لزوماً نباید درون این بازه زمانی ۲ هفته‌ای باشد، اما در پیش گرفتن این قانون به‌منظور اطمینان کافی از ردیابی پیشرفت پروژه به‌طور دقیق و بدون اتلاف زمان اضافی، مطلوب خواهد بود. طی مراحل فوق منجر به برنامه‌ریزی سطح تی یر-۳ (Tier۳) می‌شود. در این سطح، رهبران پروژه لیستی از وظایف محوله را که برپایه نقاط حساس تعیین شده در سطح تی یر-۲ استوارند، برای انجام پیگیری در بازه زمانی ۲ هفته‌ای، تهیه می‌کنند.
سپس، هر دوشنبه مسئول تیم، بررسی خود را در مورد برنامه ۲ هفته آینده انجام داده و تمامی نقاط حساس را که در این ۲ هفته در شرف انجام می‌باشند، در اولویت کاری قرار می‌دهد.
در شروع هفته بعد، نقاط حساس دستیافته شده در لیست پیگیری، به صورت اقدام شده درج می‌شوند و برنامه جدید ۲ هفته آینده، با توجه به نقاط حساس آن، از نو به روزآوری می‌شود.
منبع : ماهنامه صنعت خودرو